ITAT集團為香港大型國際品牌服裝、百貨連鎖機構，由中聯(lián)集團海外投資有限公司、歐洲銀證遠東有限公司、中國亞洲連鎖百貨有限公司、美華投資（香港）集團有限公司、美國摩根士丹利、美國藍山（中國）資本、美國CITADEL投資集團、美林（亞太）有限公司八大股東聯(lián)合投資。由其下屬全資子公司深圳市摩根國際品牌服裝會員店有限公司，在中國大陸開設ITAT國際品牌服裝會員店連鎖商業(yè)網(wǎng)絡、ITAT百貨會員俱樂部連鎖商業(yè)網(wǎng)絡和Fashion ITAT(時尚店)連鎖商業(yè)網(wǎng)絡，從事大眾化優(yōu)質男女服裝、鞋帽、箱包和配飾零售業(yè)務。ITAT集團通過重組合并，收購了歐洲服裝集團（亞洲聯(lián)盟）有限公司及法國國際商標集團中國香港有限公司，使其本身擁有了來自于世界各地的100多個國際服裝品牌商標，并在國家工商行政管理總局商標局注冊。

　　從2004年9月16日，第一家ITAT國際品牌服裝會員店在深圳市地王大廈信興廣場開業(yè)，截止2007年10月上旬，已在中國大陸開設了593家國際品牌服裝會員店、70家百貨會員俱樂部和3家Fashion ITAT（時尚店），總營業(yè)面積達到100萬平方米，全國有效會員人數(shù)突破1500萬，現(xiàn)已成為國內擁有會員人數(shù)最多的會員制商業(yè)連鎖機構之一。

　　事實上，會員制連鎖的營銷模式并非什么新鮮名詞， ITAT的迅速崛起，除了有強大的資金后盾外，其深層次的原因是什么？本文將從服裝行業(yè)形勢、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、市場營銷三個層面自上而下地逐一分析：

　　一、ITAT同時解決了服裝生產商與商業(yè)地產商兩個行業(yè)的各自深層次矛盾

　　1、服裝生產商的矛盾

　　目前國內服裝行業(yè)的整個現(xiàn)狀可以簡單描述為：出口企業(yè)生存環(huán)境惡化、內銷市場競爭加劇，全行業(yè)資源整合速度加快。服裝生產商的面臨的矛盾具體表現(xiàn)為：

　　1）產能過剩的矛盾加劇

　　受到多方壓力，人民幣連續(xù)升值，已經70多次突破最高值。有跡象表明，中國可能需要加快人民幣升值，以幫助穩(wěn)定出口、加強進口，因為中國的貿易趨勢仍不清晰。與之相對應的是國內的人民幣卻在快速貶值。據(jù)新華網(wǎng)11月12日報道：2007年10月份全國工業(yè)品出廠價格同比上漲3.2% ，原材料、燃料、動力購進價格上漲4.5%。生活資料出廠價格同比上漲3.5%。其中，食品類價格上漲8.6%，衣著類上漲1.3%，一般日用品類上漲1.9%，耐用消費品類下降0.7%。

　　人民幣的對外升值和對內貶值，再加之當前國家紡織品出口退稅政策的調整、周邊競爭國的價格競爭，在多重因素影響下，我國服裝出口產品賴以生存的比較價格優(yōu)勢正逐漸喪失。這也使得原本只有1-3%純利潤空間的服裝加工廠更加舉步維艱。越來越多的國際大采購商正逐漸將原本放在中國的服裝訂單轉移至成本更低的印度、東南亞等國，國內服裝產能過剩的問題愈加明顯。由于服裝生產設備的專用性很強，服裝生產企業(yè)的退出成本很高，因此，大多數(shù)服裝生產商會想方設法維持生存。辦法無外乎三種：一是降低制造成本，可以從降低人員費用，提高生產效率，將工廠轉移到較落后地區(qū)等方式來考慮。

　　以目前的情況來看，要降低人員費用幾乎行不通。生活費用的不斷增加，沿海及內地服裝工廠同時出現(xiàn)的用工荒，以及新勞動法的出臺，這些都會讓工廠的人員費用有進一步增加的趨勢。提高生產效率目前能提供的貢獻也很有限，而廠址的轉移也同樣會面臨很多現(xiàn)實的困難和成本。二是盡量接到利潤率更高的訂單，問題是在價格已經高度透明化的今天，同行之間的激烈價格競爭，想利潤率有多高已經不太現(xiàn)實，除非是做一些高難度的附加值高的訂單，但這樣的訂單畢竟數(shù)量有限；三是將目光轉移到國內，轉型開拓國內市場。這也就引出了下面的生產商的第二個矛盾：

　　2）生產商的轉型之痛 

　　國內有很多服裝品牌，像杉杉、雅戈爾、七匹狼等等一線制造商品牌都都是由原先的加工型企業(yè)發(fā)展而來的。這些企業(yè)由于轉型早，競爭對手少、經營得當，目前在國內市場已經站穩(wěn)腳跟。但更多的是那些近幾年剛剛轉型的三線品牌，這些品牌盡管也會請代言、做廣告、招代理，可是由于企業(yè)經營者本人的緣故，往往在做了十幾二十年的生產之后，忽然改作品牌，往往難以改變過去以生產為導向的思維方式，完全不懂品牌的經營之道，此外這些服裝廠基本是家族企業(yè)，難以將決策經營權下放，再加之國內高層次的服裝職業(yè)經理人和設計師市場還沒完全建立，管理的缺失和人才的匱乏成了制約轉型的瓶頸，并且短期內這種的局面無法得到根本改變。于是就出現(xiàn)了一流的加工、二流的設計、三流的營銷這種局面。相當多的國內品牌普遍缺乏明晰的定位，細節(jié)流程的管理也往往較為混亂。

　　在這種情況下，新進的制造商品牌往往會面臨終端形象不佳、渠道控制不力、產品設計盲目、產品銷售不暢、大量的產品積壓等問題，資金鏈出現(xiàn)緊張，很容易陷入企業(yè)發(fā)展的惡性循環(huán)。面對品牌運營的諸多弱勢，使得這些三線的制造商品牌迫切需要有人來幫助他解決一攬子問題。這些問題主要包括：建立統(tǒng)一完善的終端銷售形象系統(tǒng)、終端服務系統(tǒng)、信息處理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)等。

　　ITAT的適時出現(xiàn)恰好較好地解決了制造商品牌面臨的這些問題。ITAT通過全國連鎖，將整個終端銷售系統(tǒng)完整地復制到每個單店，統(tǒng)一的形象系統(tǒng)、統(tǒng)一服務系統(tǒng)。如此一來，ITAT解決了轉型品牌普遍面臨的終端質量不佳的問題，可以讓這些品牌能夠把精力集中在產品設計開發(fā)上。

　　2、商業(yè)地產業(yè)主的矛盾 

　　最近ITAT在合肥市明光路長途汽車站附近開了一家店，筆者專門去考察了一下。由于剛開業(yè)不久，基本上沒什么客人。盡管該店址人流量比較大，但是大多是趕車的外地人居多，有效客流量卻很少，周邊沒有什么服裝店，對于服裝銷售來說，最多只能算三線商圈。事實上，ITAT的店址大都在這樣的三流地段。

　　ITAT多選擇二三線的商圈布點。被選中的這些商業(yè)地產往往存在一個普遍的問題，就是招商往往較為困難，即便招商任務能夠完成，但是由于經營地段及市場定位等等問題，往往后續(xù)的經營會出現(xiàn)很多問題。以ITAT的徐州朝陽貴邦店為例，該店面隸屬徐州朝陽集團，緊鄰朝陽批發(fā)市場和汽車站，人流量較大，但偏離徐州市核心商圈，但由于特殊的地理位置、產權分散內部管理等種種原因，該商場開業(yè)幾年內連續(xù)啟動了三次都未能成功，朝陽集團對此也是一籌莫展，合肥的明光路會員店也和徐州的店有著類似情況。對于這些商業(yè)地產而言，ITAT的到來，無疑是一根救命稻草，商業(yè)地產業(yè)主借助ITAT管理品牌的影響力，能夠使得該商業(yè)地產獲得較之零散租賃更多的和更為穩(wěn)定的投資回報率。因此，ITAT解決了地產商的招商和后續(xù)經營的深層矛盾。

 　　二、從企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的層面來看，ITAT實施了系統(tǒng)一體化戰(zhàn)略

　　ITAT通過和服裝制造商、商業(yè)地產商結成戰(zhàn)略同盟，這種關系有別一般的渠道商和生產商之間的交易性關系，而是以系統(tǒng)經濟性為競爭優(yōu)勢，牢牢鎖住業(yè)務互補方，使之成為結合更加緊密利益共同體，從而各方優(yōu)勢互補、利益共享，并能將對手排除在系統(tǒng)之外�！� 

 　　這種模式的核心是生產商提供貨品、地產商提供經營場所、ITAT提供管理系統(tǒng)支持。一個出貨、一個出地、一個出人，三方以各自資源進行合作，成立了一個合資經營共同體。

　　對于ITAT而言，要提供的是管理系統(tǒng)支持和源源不斷的人力資源。由于地產業(yè)主是合資一方，因此ITAT避免了花費大量前期資金用以租賃和購買商業(yè)地產。此外，從2007年1月份開始，ITAT將根據(jù)供應商在分店的銷售排名及商品動銷比，將供應商劃分為A級供應商和B級供應商。A級供應商的結款期為15天，B級供應商的結款期為30天。盡管去年A級供貨商重獎了一輛寶馬，但幾乎可以肯定的是B級仍然是占絕大多數(shù)。ITAT手上所壓的近一個月的貨款可以作為流動資金用以新店開業(yè)的前期費用和裝潢費用。

    目前服裝行業(yè)像ITAT這樣實行大規(guī)模的系統(tǒng)一體化資源整合的尚不多。ITAT已攜資金和管理快速擴大了規(guī)模，實現(xiàn)了規(guī)模效應和品牌效應，建立起先發(fā)優(yōu)勢。在目前服裝市場既沒有技術性壁壘又沒有法律性壁壘的情況下，ITAT通過前期密集廣告投放和培訓系統(tǒng)的建設，建立了策略性壁壘，誰想復制這種經營模式，誰就得準備高昂的進入成本，不少潛在競爭者只好望而卻步。目前一些基金機構開始關注ITAT的快速發(fā)展模式，公司將在2008年謀求海外上市。

　　三、從營銷層面來看，ITAT很好地做到了實體店和會員制的虛實結合

　　1、 實體店的大中小結合

　　目前ITAT具有三種形式的實體店： 

    1.國際品牌服裝會員店　

    2.百貨會員俱樂部

    3. Fashion ITAT。

　　目前Fashion ITAT已開出三家，都是開在廣州、上海、重慶等一線城市。這些店規(guī)模大、個性化的形象設計，非常具有視覺沖擊力，商品結構以國際化品牌女裝為主，店面裝修集品味、概念、意識為一體。這種店屬于形象店，其主要目的是利用一線城市的輻射力去影響二三線城市，塑造ITAT的零售商品牌形象。

　　百貨會員俱樂部目前的平均營業(yè)面積在10000-15000平米左右，大都開在三線城市。以安徽省淮北市為例，對于這樣的典型的小型城市來說，即將開出的13000平米以上的服裝店已經在當?shù)鼐哂凶銐虻挠绊懥Α?

　　同時，在同一城市，ITAT還會配套小型店：國際品牌服裝會員店。其面積從100多平米到3000多平米不等，平均營業(yè)面積在800平米-1000平米。這樣在一個城市就可以同時出現(xiàn)兩種不同形態(tài)的ITAT終端，以百貨會員俱樂部為經營核心，國際品牌服裝會員店作為衛(wèi)星店分散布點，以大帶小，將ITAT在當?shù)氐挠绊懥ψ畲蠡�。由于ITAT有足夠多的合作品牌（目前有超過700家的服裝品牌為其供貨），因此，同一地區(qū)的店鋪可以采用不同的品牌和貨品的合理搭配，在當?shù)剡M行錯位經營，以實現(xiàn)對市場的深度占領。

　　2、 超前的會員制營銷

　　由于ITAT多選擇在三線商圈開實體店，因此，單單依靠店鋪本身的有效客流量難以實現(xiàn)更多的銷售。通過會員制營銷，ITAT可以很好用會員制的“虛”來彌補實體店鋪的“實”。

 　　ITAT的會員制營銷和一般常見的會員制不同，推出了一系列的特色化的會員增值服務項目。其中，獨特的“免費午餐”會員增值服務，目前在國內服裝零售業(yè)絕無僅有，消費者只要花50元，就能夠擁有3年的會員期，憑會員身份，每天中午12點到1點鐘，都可以在俱樂部免費享受面點和茶、可樂、橙汁等飲料，并享用ITAT提供的包括服裝講座、服裝文化表演節(jié)目、專業(yè)形象指導、免費休閑區(qū)、免費圖書閱覽、免費影視甚至免費的兒童俱樂部等等在內的其它免費增值服務。ITAT會員還可以到ITAT在全國數(shù)百家簽約單位享受優(yōu)惠和折扣。ITAT店的所有活動，比如新店開張、新產品發(fā)布、五折銷售等活動，都將通過SMS通訊及DM直郵的方式通知會員。

　　各種售后服務和增值服務，能有效提高顧客的重復購買率和口碑效應。虛與實的結合，可以將ITAT終端在當?shù)氐挠绊懥ψ畲蠡��?

　　3、 立體的廣告宣傳 

　　由于有來自藍山中國資本等風險投資商的巨額投資，使得ITAT有足夠的實力大量進行廣告投放。

　　電視廣告方面：ITAT集團于2007年1月1日起，在中央電視臺進行2007年第一輪廣告投放。這是集團在央視進行的第三輪大力度的電視廣告宣傳。廣告在中央1、2、5、6、10套各時間段節(jié)目循環(huán)播放，此次共計播出1217次，每日最高播出次數(shù)為21次。

　　其他廣告方面：近日，ITAT集團開始在深圳航空公司通往全國各航線的38架飛機上投放頭巾廣告。這是ITAT繼在《深圳航空》、《東方航空》、《中國民航》等10本航空雜志上刊登廣告后的又一廣告投放的大手筆。較之雜志，頭巾廣告曝光度高，接觸范圍廣，效果更直接。

　　ITAT目前正在將“空中轟炸”（廣告）結合“地面部隊”（實體店）的迅速跟進，以目前超常規(guī)的擴張速度發(fā)展，品牌會員店突破1000家指日可待。

　　ITAT目前存在的問題

　　1、 庫存問題

　　盡管ITAT一再標榜“零地租、零庫存”的商業(yè)模式，但事實上，庫存依然大量存在，只是ITAT將庫存壓力分散轉移到了供貨商那里。以ITAT的一個供貨商S品牌為例，該品牌以做褲裝為主，2004年從加工型企業(yè)轉型做內銷品牌，目前在ITAT200個店里上了貨。以每個店平均營業(yè)面積20平米計算，每個店的渠道庫存大約400條褲子，積壓資金3萬元左右。200個店就是600萬元的渠道庫存。這還不包括供貨商自己公司的倉庫中的用以二次補貨的大量庫存。事實上，S品牌只是ITAT的700多家供應商中的很典型的的一個。ITAT通過把庫存分散轉移到各供應商處，極大降低了自身經營風險和資金壓力。而大量庫存會對每個供貨商維持正常經營是個嚴峻的挑戰(zhàn)，不過這樣客觀上也會對供貨商起到自然淘汰的作用，最后能夠留下來合作的都是具有相當實力的。

　　2、 配送問題

　　目前ITAT使用了ERP-POS系統(tǒng)，每個供貨商都可以在網(wǎng)絡上實時查詢自己品牌所在的各單店的銷售和庫存數(shù)據(jù)，理論上來說可以隨時補貨�？墒怯捎谀壳罢麄�配送物流是都是由供貨商自己承擔，這就面臨一個配送成本的問題。如果同時向幾百家終端遠程少量配貨，高額的配送成本會讓少量多次變得不太現(xiàn)實。事實上，S品牌目前每一季只能大規(guī)模上三次貨，其中還包括新季度貨品的首次鋪貨。貨品的流轉速度非常低，新貨更新速度很慢。這一方面使得庫存水平居高不下，同時也非常不利于流行服裝的銷售。以目前ITAT的規(guī)模，還不能完全實現(xiàn)密集覆蓋所有的地區(qū)，ITAT處于規(guī)避經營風險和降低運營成本的考慮，完全不去考慮物流的問題，但在ITAT發(fā)展到足夠規(guī)模的階段，適當?shù)臅r候可考慮在供貨商較為集中的地區(qū)，建立區(qū)域配送中心，協(xié)助供貨商實現(xiàn)集約化配送，降低配送成本。畢竟國內服裝產業(yè)集中的區(qū)域就那么幾個為數(shù)不多的省份。降低物流成本，提高補貨頻率，也有利于從根本上提升ITAT的市場競爭力。

　　3、 定位問題 

　　盡管ITA最初定位自己是“國際品牌、大眾化消費”，但事實上目前在ITAT銷售的基本上都是默默無聞的國內三線品牌。這些非名牌集中在一起，實際上是在依靠ITAT的零售商品牌進行銷售。這就很容易會給消費者形成一個印象，就是ITAT里銷售的全是雜牌貨、檔次不高。這對于ITAT的形象塑造是非常不利的，解決方案可以考慮適當引入少量的一二線品牌，用以提高ITAT內部品牌的整體形象。由于ITAT的促銷力度較大，往往容易使得這些一二線品牌在當?shù)爻霈F(xiàn)渠道沖突的問題。當然，如果這些品牌能將貨品的種類適當調配，將ITAT作為一個特價銷售點也未嘗不可。從某種意義上來說貨，ITAT這種優(yōu)質低價的模式更適合在廣大三四線城市進行銷售，因為這些地區(qū)的服裝消費主體是以中檔為主，價格往往是多數(shù)消費者購買的首要決定因素，其次是款式做工，最后才是品牌。

　　4、 銷售問題

　　ITAT目前面臨的最大的問題還是終端銷售問題。由于ITAT同時解決了很多制造商品牌的管理問題和商業(yè)地產商的招商經營問題，由此獲得了超常規(guī)的發(fā)展速度。但成也蕭何、敗也蕭何，這二者本身的問題同時也對ITAT的銷售產生了非常不利的影響。目前ITAT的主要精力仍然放在快速拓展規(guī)模上，利用規(guī)模來增加下一步拓展的談判資本，用以爭取更多的一二線商圈的商業(yè)地產和更有實力的品牌廠家。然而，對于速度的過分追求有可能會帶來終端銷售不力的弊端。

　　前不久ITAT單方面宣布向所有供應商收取2萬元的入駐費，費用直接在貨款中扣除，此舉一下子就有1500萬現(xiàn)金進帳。而當初，這些供貨商在剛進入ITAT的時候是沒有提及此筆費用的。不難設想，有了第一次，就難保不會出現(xiàn)第二第三次的其他名目的費用。此外，由于ITAT的終端頻繁舉行各種促銷活動，每次活動前都是提前三天通知供貨商，根本無需征得供貨商的同意，供貨商在和ITAT的合作中處于絕對的劣勢地位，對此供應商頗有微辭。ITAT當前的高速增長，可以掩蓋很多深層次的矛盾。但是如果ITAT不能很快把目前的工作中心從擴大規(guī)模轉移到提高單店業(yè)績上來的話，積累的一定階段，背后隱藏的諸多矛盾就會很快外化，這將會制約ITAT的進一步拓展，甚至會危及其未來的生存。畢竟，只有終端真正實現(xiàn)了銷售，合作方真正實現(xiàn)了利潤，才會有ITAT的未來。

　　ITAT模式的出現(xiàn)，可以說是國內服裝行業(yè)從產品到價格，從形象到服務幾個競爭階段發(fā)展的階段性產物。盡管也存在一些問題，但其創(chuàng)新的發(fā)展模式和超前的營銷手段，仍然為服裝商業(yè)領域提供了一條全新的可供借鑒的發(fā)展道路。